7月20日，由開店邦和軍師智庫(kù)餐飲研究院主辦的“連鎖·創(chuàng)投·BOSS面對(duì)面”第二十一期直播，通過(guò)開店邦副總曾華麟（以下簡(jiǎn)稱曾總）與霸王茶姬創(chuàng)始人張俊杰（以下簡(jiǎn)稱張總）的對(duì)話，為我們展現(xiàn)了一場(chǎng)以“霸王茶姬如何做到國(guó)內(nèi)出彩品牌出海”為主題的分享。

張總根據(jù)自身深耕茶飲賽道多年的實(shí)干經(jīng)驗(yàn)，為我們分享了如何進(jìn)行品牌定位、如何打造基礎(chǔ)款的大單品、如何從區(qū)域走向全國(guó)，以及如何從國(guó)內(nèi)走向海外……

分享期間，更是金句頻出：

“奶茶的長(zhǎng)期發(fā)展路徑很可能跟咖啡高度接近。”

“科技產(chǎn)品的心智在美國(guó)，奢侈品的心智在歐洲，茶葉的心智在中國(guó)，而且古文明心智也在中國(guó)。”

“形而下做文藝派，形而中做文化派，形而上做文明派。”

“人工參與度越高，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化就會(huì)越差，人力成本也會(huì)越高。”

“所謂反規(guī)模重力，就是指規(guī)模越大，成本越高，管理效率越低，最終會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)倒掛。”

“基于較高標(biāo)準(zhǔn)化、基礎(chǔ)完善的產(chǎn)品品類和相對(duì)的成癮性，最終做出的產(chǎn)品就有機(jī)會(huì)形成基本款中的經(jīng)典大單品。”

“我們不會(huì)把更多精力放在做很多新品開發(fā)上，而是不斷優(yōu)化、迭代老品的原有茶葉。”

“如果要從區(qū)域走向全國(guó)，背后需要構(gòu)建三駕基礎(chǔ)‘馬車’：最基礎(chǔ)的組織力溢出、最基礎(chǔ)的品牌力溢出和最基礎(chǔ)的資金力溢出。有了三個(gè)基礎(chǔ)之后，還需要再去看自身的供應(yīng)鏈能力、跨區(qū)域的適配性和跨區(qū)域的資源整合能力。”

“這個(gè)時(shí)代的特許經(jīng)營(yíng)一定是強(qiáng)管控，更偏向于中后臺(tái)能力的集中化。”

“做戰(zhàn)略，要像山一樣堅(jiān)定。做策略，要像狐貍一樣多變。”

……

特邀對(duì)話嘉賓簡(jiǎn)介：

張俊杰先生

霸王茶姬創(chuàng)始人/CEO

茶飲老兵，十余年茶飲行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。從17歲起便進(jìn)入茶飲行業(yè)，從一名基層店員做起，一路成長(zhǎng)為店長(zhǎng)、某茶飲品牌云南區(qū)域運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，兼具品牌頂層體系設(shè)計(jì)與基層落地實(shí)操能力。后跨界人工智能行業(yè)，負(fù)責(zé)管理亞洲市場(chǎng)海外渠道開發(fā)。

2017年創(chuàng)立霸王茶姬，成功帶領(lǐng)品牌突圍茶飲市場(chǎng)，目前霸王茶姬全球門店已超過(guò)600家，一路從云南火到東南亞，成為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者心目中的“奶茶之光”。

以下為直播訪談?wù)砀澹?/p>

曾總：張總，您是因?yàn)槭裁礄C(jī)緣而選擇了茶飲賽道，最終創(chuàng)辦了霸王茶姬？

張總：我先簡(jiǎn)單做一下自我介紹，以及我和霸王茶姬的一些故事。

我叫張俊杰，17歲那年得到的人生第一份工作就是有幸加入了一家臺(tái)灣茶飲企業(yè)，進(jìn)入了茶飲賽道。在這家企業(yè)，我從店員做到店長(zhǎng)、區(qū)域督導(dǎo)、區(qū)域運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人。

17歲-19歲（2010年-2013年），是茶飲給我打開了人生的光明大道。所有初期的積累都是在這個(gè)賽道里面展開。在公司內(nèi)部體系里成長(zhǎng)的三年，基本把所有崗位都輪完了，除了財(cái)務(wù)和法務(wù)基本沒(méi)有涉及，其他崗位都有所涉及。

19歲-21歲（2013年-2015年），我又做了兩年加盟商，充分體會(huì)到加盟商視角下的需求、痛點(diǎn)。

早期出來(lái)工作也沒(méi)有有太大的抱負(fù)或野心，只是想在社會(huì)上做一個(gè)有用的人，能夠通過(guò)勤勞的雙手養(yǎng)活自己和家人。工作幾年以后，開始有了一些新的想法，覺(jué)得還是要干成一番事業(yè)，多呈現(xiàn)一些價(jià)值，所以我未來(lái)堅(jiān)定要走一條長(zhǎng)期且持續(xù)的創(chuàng)業(yè)路。

在樹立這個(gè)信念之前，我看了非洲前總統(tǒng)曼德拉的傳記。

給我的內(nèi)心帶來(lái)很大觸動(dòng)，讓我覺(jué)得自己應(yīng)該與過(guò)去的自己進(jìn)行一次和解和告別，我應(yīng)該找到自己人生長(zhǎng)期的價(jià)值和追求。

2013年到2014年，我很有幸去了馬來(lái)西亞和韓國(guó)。去了以后，我看到了一個(gè)更廣闊的茶飲市場(chǎng)。

我們看到馬來(lái)西亞當(dāng)?shù)夭栾嬈放埔呀?jīng)開始在排隊(duì)。所以當(dāng)時(shí)心里的體感是，茶飲賽道不僅僅是一個(gè)門前的生意，也不僅僅是一個(gè)國(guó)內(nèi)的生意，它可能是一個(gè)全球化的邏輯。

我們?nèi)ロn國(guó)后，看到韓國(guó)的貢茶做得非常好，也是在排隊(duì)。

當(dāng)我們從海外回到廣東，也看到廣東其他茶飲品牌已經(jīng)在茶飲產(chǎn)業(yè)鏈上做了升級(jí)。那時(shí)候就在心里種下了一個(gè)種子，覺(jué)得茶飲是有機(jī)會(huì)做成全球化的事業(yè)，也有機(jī)會(huì)在現(xiàn)在消費(fèi)升級(jí)的時(shí)代下實(shí)現(xiàn)突圍。

也是在這個(gè)時(shí)候決定自創(chuàng)一個(gè)茶飲品牌。

但因?yàn)橛X(jué)得自己的橫向?qū)挾群涂v向高度都要擴(kuò)大，所以后來(lái)到了上海，加入了一家科技創(chuàng)業(yè)公司，在這里學(xué)到了很多公司治理的要點(diǎn)，包括組織架構(gòu)的頂層設(shè)計(jì)、如何進(jìn)行投融資等。

上海工作兩年后，就在我開始猶豫是否回歸茶飲行業(yè)時(shí)，看到新興的新式茶飲品牌已經(jīng)陸續(xù)進(jìn)入上海，茶飲賽道正在趨于集中化。而茶飲賽道的終局，在我看來(lái)也一定是一個(gè)“強(qiáng)者恒強(qiáng)”的狀態(tài)。

所以當(dāng)時(shí)我不想錯(cuò)失機(jī)會(huì)，最終在2017年創(chuàng)立了霸王茶姬。

在早期籌備階段，我們也在想，要回到茶飲賽道，我們到底有沒(méi)有機(jī)會(huì)穿越周期？有沒(méi)有勝算？當(dāng)時(shí)我們看到了三點(diǎn)機(jī)會(huì)，也做了三點(diǎn)決策：

第一，15-20元的價(jià)格帶沒(méi)有出現(xiàn)相對(duì)全國(guó)性的頭部品牌，所以我們選擇深耕這個(gè)價(jià)格帶。

從整個(gè)茶飲賽道看，市場(chǎng)規(guī)模足夠大。未來(lái)可能有3400億的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還不包括海外市場(chǎng)。

當(dāng)然，市場(chǎng)中也會(huì)有細(xì)分市場(chǎng)。所以我們首先在價(jià)格帶中進(jìn)行了細(xì)分。

喜茶、奈雪屬于價(jià)格帶在20元以上的細(xì)分市場(chǎng)，蜜雪冰城是在10元以下的細(xì)分市場(chǎng)。

但是15-20元的價(jià)格帶卻沒(méi)有出現(xiàn)相對(duì)全國(guó)性的頭部品牌。而且我們認(rèn)為15-20元的價(jià)格能給消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)格上的舒適度，不會(huì)給消費(fèi)者造成太大的心理負(fù)擔(dān)，也容易產(chǎn)生高頻復(fù)購(gòu)。

第二，沒(méi)有茶飲品牌用“原葉茶+鮮奶”的方式來(lái)打造產(chǎn)品體系，所以我們選擇用“原葉茶+鮮奶”的邏輯打造大單品。

從產(chǎn)品品類看，當(dāng)時(shí)的茶飲品牌集中在做水果茶或多料奶茶這兩類產(chǎn)品，我們?cè)诒澈笳业搅艘粋€(gè)非常大的機(jī)會(huì)。

我們覺(jué)得奶茶的長(zhǎng)期發(fā)展路徑很可能跟咖啡高度接近。

咖啡最早的發(fā)展邏輯就是您到我家里，我給您拿咖啡豆進(jìn)行烘焙、研磨、沖泡，這是咖啡1.0狀態(tài)。

咖啡2.0 狀態(tài)是速溶咖啡，主要解決了美國(guó)士兵在戰(zhàn)場(chǎng)上喝咖啡的需求。

二戰(zhàn)結(jié)束后，產(chǎn)生了第三曲線，也就是出現(xiàn)了精品現(xiàn)制現(xiàn)售的咖啡館，這是咖啡3.0 狀態(tài)。但是當(dāng)時(shí)年輕人并太喜歡喝，因?yàn)榭Х鹊目酀挥谐赡耆瞬哦@跟茶是一樣的狀態(tài)。

直到星巴克的老板舒爾茨在上世紀(jì)八十年代把意大利人喝咖啡加上牛奶的習(xí)慣帶入美國(guó)后，咖啡才開始進(jìn)入更年輕化的群體。

我們?cè)倏茨滩瑁钤绲恼Q生在香港，是民間奶茶的起源。

今天香港的港式奶茶出現(xiàn)在所有的大排檔、酒樓里，從十幾歲的小孩到七八十歲的老太太都會(huì)喝。

我們覺(jué)得奶茶應(yīng)有的狀態(tài)是“茶+奶”的狀態(tài)，而非國(guó)內(nèi)90年代初往奶茶中加奶精、各種香精調(diào)料、茶梗、茶粉、茶沫等去掩蓋茶原有的風(fēng)味。

同時(shí)，我們也認(rèn)為茶本身有成癮性，牛奶本身有非常好的蛋白質(zhì)。

所以奶茶跟咖啡的邏輯會(huì)更近似。

這是我們選擇做茶拿鐵的產(chǎn)品邏輯。

這個(gè)過(guò)程中，我們也跟很多前輩品牌進(jìn)行了學(xué)習(xí)和參考，我們發(fā)現(xiàn)在2017年的時(shí)候還沒(méi)有茶飲品牌用“中國(guó)的原葉茶+鮮奶”的方式來(lái)打造產(chǎn)品體系。

所以我們就選擇用原葉鮮奶茶做經(jīng)典大單品。

第三，中國(guó)文化未來(lái)可能會(huì)走向世界，所以我們堅(jiān)定將中國(guó)茶和中國(guó)文化結(jié)合。

中國(guó)文化與茶相關(guān)，我們覺(jué)得經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，一定會(huì)迎來(lái)文藝復(fù)興。而且如果想做一個(gè)能夠走向全球化的品牌，文化母體不能丟。

中國(guó)茶走向世界，一定會(huì)在這一輩人里出現(xiàn)。

所以霸王茶姬堅(jiān)定選擇做中國(guó)茶和中國(guó)文化的結(jié)合。

但在早期，我們選擇了一個(gè)相對(duì)有勝算的戰(zhàn)場(chǎng)。

當(dāng)時(shí)我們做了幾個(gè)基礎(chǔ)選擇：

第一，選擇競(jìng)爭(zhēng)不那么焦灼的地方。

我們選擇了繞開火力最集中的側(cè)翼戰(zhàn)方式在云南啟動(dòng)了霸王茶姬。

我是云南人，對(duì)云南有很多情結(jié)。同時(shí)，云南的茶也是世界茶葉的發(fā)源地。

所以我們就在云南開了霸王茶姬的第一家店鋪。

當(dāng)時(shí)想先在云南做到頂天立地，再到西南開始鋪天蓋地。

我們用了四年多的時(shí)間走到今天，霸王茶姬從云南走出來(lái)，在全球布局了600多家門店。云南作為大本營(yíng)，有230多家門店，并且到現(xiàn)在接近5年的時(shí)間，云南的閉店數(shù)量不超過(guò)5家店。

隨著霸王茶姬在云南建立起了護(hù)城河和高墻，我們才開始向西南地區(qū)拓展。

走到現(xiàn)在，我們覺(jué)得契機(jī)還是那顆種子：我想做一個(gè)走向全球的中國(guó)品牌。

這是內(nèi)心的真實(shí)內(nèi)動(dòng)力。

第二，我們看到價(jià)格帶和品類里有一定的空間和市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

在焦灼的市場(chǎng)戰(zhàn)場(chǎng)里，我們覺(jué)得區(qū)域的就有機(jī)會(huì)是全國(guó)，民族的就有機(jī)會(huì)是世界的，少即是多才是核心。

所以我們沒(méi)有去做豐富的SKU，也沒(méi)有跟大家一樣做水果茶，而是避開了水果茶賽道全力做經(jīng)典大單品——茶拿鐵。

這就是我們整個(gè)發(fā)展歷程和創(chuàng)業(yè)初心。

當(dāng)然，我們最終的使命、愿景，還是希望把霸王茶姬和中國(guó)茶帶到世界100多個(gè)國(guó)家，讓世界上更多的年輕人和消費(fèi)者喜歡中國(guó)茶。

走到今天，我們從來(lái)沒(méi)有過(guò)任何的搖擺。

走過(guò)四年，我們也只走了四個(gè)國(guó)家。今年下半年，我們會(huì)持續(xù)探索了解歐洲市場(chǎng)和北美市場(chǎng)。

曾總：霸王茶姬的品牌定位是什么？

張總：霸王茶姬的品牌定位有鮮明特征：我們圍繞中國(guó)茶的年輕化在創(chuàng)造價(jià)值。

這中間有三個(gè)關(guān)鍵詞：

第一個(gè)關(guān)鍵詞：中國(guó)的東方文化。

科技產(chǎn)品的心智在美國(guó)，奢侈品的心智在歐洲，茶葉的心智在中國(guó)，而且古文明心智也在中國(guó)。

同時(shí)，我們認(rèn)為日本過(guò)去經(jīng)歷過(guò)了四個(gè)不同階段的消費(fèi)時(shí)代，我們也會(huì)經(jīng)歷。

日本在3.0消費(fèi)時(shí)代的時(shí)候，日本國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)越來(lái)越好，人民生活也越來(lái)越好，對(duì)于國(guó)家自身的文化也越來(lái)越重視。

我們相信中國(guó)最新一代的年輕人，作為互聯(lián)網(wǎng)的原住民，能看到世界長(zhǎng)什么樣，世界觀也會(huì)更開闊一些。

在這種情況下，對(duì)于中國(guó)文化的挖掘也會(huì)更受他們的關(guān)注。

所以我們嘗試注入中國(guó)文化。

我們知道，形而下做文藝派，形而中做文化派，形而上做文明派。

霸王茶姬選擇了形而中，主要做文化的東西。

第二個(gè)關(guān)鍵詞：茶文化。

我們致力于把“茶”做好。

霸王茶姬既不是一家更好喝的飲料店，也不是一家更好喝的奶茶店，而是一家讓中國(guó)茶變得更年輕化的品牌。

所以我們會(huì)不斷探索中國(guó)茶的文化背景，然后與年輕的事物和年輕人的語(yǔ)境進(jìn)行結(jié)合。

第三個(gè)關(guān)鍵詞：聚焦中國(guó)文化和鮮奶茶，聚焦茶文化的差異化。

文化不是購(gòu)買理由，更多是識(shí)別差異化，是情感價(jià)值的創(chuàng)造，背后是產(chǎn)品的差異化定位。

今天跟我們做原葉鮮奶茶產(chǎn)品的品牌，整個(gè)賽道里的玩家有超過(guò)百家店鋪的不超過(guò)5個(gè)，所以我們?cè)诶镞呑隽艘恍┢放贫ㄎ簧系牟町惢?/p>

總結(jié)一下：

第一，我們選擇了中國(guó)文化作為品牌定位上的差異化。

第二，在價(jià)格帶上，我們選擇了一個(gè)中間狀態(tài)，也就是15-20元的客單價(jià)定位。

第三，我們選擇了產(chǎn)品上面的差異化，以茶拿鐵的邏輯打大單品，并高度關(guān)注復(fù)購(gòu)。

曾總：霸王茶姬在產(chǎn)品力、品牌力上為何會(huì)如何出彩？

張總：在品牌力和產(chǎn)品力維度上，說(shuō)實(shí)話，我們一直覺(jué)得都不夠出彩。

因?yàn)樽鰻I(yíng)銷不是我們的專長(zhǎng)，我們更多的注意力還是放在產(chǎn)品、供應(yīng)鏈和組織力上。

我們是一個(gè)創(chuàng)業(yè)型公司，要錢沒(méi)錢，要人沒(méi)人。在這個(gè)情況下，我們會(huì)做聚焦的事情。

我們認(rèn)為少即是多，就是少做一些事就會(huì)少犯一些錯(cuò)，把主要的精力和資源聚焦在我們企業(yè)的主要矛盾上。

霸王茶姬這幾年有不同階段的主要矛盾：

第一大主要矛盾：如何做出更受消費(fèi)者青睞和喜愛(ài)的產(chǎn)品。

早期，我們的注意力和資源都往產(chǎn)品上做投入。對(duì)產(chǎn)品的投入也主要與整個(gè)使命、愿景和戰(zhàn)略對(duì)齊。

我們希望做一個(gè)能夠快速規(guī)模化，并能夠橫跨海域的品牌，只是前面需要積累和沉淀。

那么，我們對(duì)于產(chǎn)品也一定會(huì)做取舍。如果都想要，就可能什么都沒(méi)有。

前期，我們也犯過(guò)很多錯(cuò)，什么都想要。后來(lái)，我們才開始做減法。

我們縱觀了很多走向全球化的獨(dú)角獸，包括麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克。

他們都有一個(gè)共同的點(diǎn)，就是大家都會(huì)有自己的基本款大單品。

麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)，有巨無(wú)霸、麥辣雞腿漢堡等。這么多年，這些單品依舊是他們的銷售榜首。

肯德基進(jìn)入中國(guó)，有新奧爾良烤雞腿堡、新奧爾良烤翅。這些單品與麥當(dāng)勞形成了差異化競(jìng)爭(zhēng)，也是自己的經(jīng)典大單品。

星巴克也有，比如拿鐵、美式、星冰樂(lè)等，形成了它的鐵三角似的基本盤。

如果未來(lái)霸王茶姬要走向全球化，我們覺(jué)得首先要有基本款。

而基本款的產(chǎn)品邏輯有三個(gè)關(guān)鍵因素：

第一個(gè)關(guān)鍵因素：標(biāo)準(zhǔn)化要足夠高。

標(biāo)準(zhǔn)化就是簡(jiǎn)單、易復(fù)制。

同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化也包括從上游到中游再到下游的穩(wěn)定性。

因?yàn)椴枞~是農(nóng)產(chǎn)品，而農(nóng)產(chǎn)品的穩(wěn)定性普遍不夠高，所以我們通過(guò)上游的種植、采摘到中游的加工過(guò)程，對(duì)茶葉進(jìn)行了拼配，從而把產(chǎn)品的穩(wěn)定性在中游就解決掉。

我們認(rèn)為茶葉跟咖啡豆是一個(gè)邏輯。

咖啡豆曾經(jīng)也是一個(gè)純農(nóng)業(yè)化的產(chǎn)品，后來(lái)通過(guò)中游的咖啡豆烘焙工廠才確保了產(chǎn)品的穩(wěn)定性。

所以星巴克這么多年在產(chǎn)品背后的供應(yīng)鏈上就干了兩件事：咖啡種植者計(jì)劃、烘焙工廠。

這兩件事，后者的重要性更高，因?yàn)榘芽Х榷惯M(jìn)行烘焙、拼配以及提香，鎖定它的標(biāo)準(zhǔn)化風(fēng)味，是讓每一家星巴克的咖啡都是同樣味道的關(guān)鍵。

在這件事上，霸王茶姬也一直在深耕。

上游的種植我們沒(méi)有投入太多資源，我們更多是跟茶農(nóng)共贏。我們通過(guò)承包制和設(shè)立種植的標(biāo)準(zhǔn)方式跟茶農(nóng)合作。我們不會(huì)直接開發(fā)茶園，或者自己買茶山，我們都是跟茶農(nóng)合作或跟上游工廠合作，讓他們幫我們采摘。

中間拼配環(huán)節(jié)是關(guān)鍵，我們內(nèi)部茶葉研發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)跟很多工廠制定我們所有茶葉的拼配邏輯。

比如，一款綠茶，要用云南的茶、廣西的茶、福建的茶三種茶葉進(jìn)行拼配。那拼配的比率是多少？夏茶、春茶的拼配比例分別是多少？

需要鎖定風(fēng)味的，我們都會(huì)比較關(guān)注。

茶的標(biāo)準(zhǔn)化能不能足夠高，最后還要看下游。

人工參與度越高，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化就會(huì)越差，人力成本也會(huì)越高。

國(guó)內(nèi)茶飲行業(yè)的人均工資是四千到六千，但是歐美茶飲行業(yè)的人均工資在兩三萬(wàn)左右。

在這種狀態(tài)下，如果沒(méi)有辦法通過(guò)更多自動(dòng)化設(shè)備輔助人工提高效率，可能會(huì)出現(xiàn)反規(guī)模重力。

所謂反規(guī)模重力，就是指規(guī)模越大，成本越高，管理效率越低，最終會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)倒掛。

在做經(jīng)典大單品和基本款的時(shí)候，我們也做了一些取舍。

比如，我們會(huì)有意識(shí)弱化水果茶的研發(fā)。因?yàn)樗羌冝r(nóng)業(yè)化的產(chǎn)品，很難在中間環(huán)節(jié)通過(guò)拼配或者加工的方式鎖定水果的風(fēng)味。雖說(shuō)現(xiàn)在有了凍干技術(shù)，但是水果纖維含量還是會(huì)降低，口感可能也會(huì)有一定損失。而且水果的出海基礎(chǔ)供應(yīng)鏈的保障能力也不夠強(qiáng)。

第二個(gè)關(guān)鍵因素：產(chǎn)品具有普適性。

一個(gè)基本款足不足夠基礎(chǔ)，就看它的受眾面寬不寬。

比如，中餐的小炒肉就是一個(gè)具有高度普適性的產(chǎn)品。

基于這個(gè)邏輯，霸王茶姬做的經(jīng)典大單品就是茶拿鐵，它的受眾是足夠廣。而且用的也是中國(guó)的傳統(tǒng)茶，比如茉莉花茶、普洱茶、大紅袍。

第三個(gè)關(guān)鍵因素：高復(fù)購(gòu)。

不管是多巴胺的邏輯，還是咖啡因的邏輯，背后都是成癮性。

霸王茶姬是一家茶味更足，含茶量更高的茶飲品牌。

基于較高的標(biāo)準(zhǔn)化、足夠基礎(chǔ)的產(chǎn)品品類和相對(duì)的“茶”的成癮性，最終做出的產(chǎn)品就有機(jī)會(huì)形成基本款中的經(jīng)典大單品。

在經(jīng)典大單品背后，我們又做了第二個(gè)邏輯。

我們認(rèn)為，一個(gè)好的產(chǎn)品往往會(huì)成為消費(fèi)者的生活伴侶，可以每天喝都喝不膩，或者每天吃都吃不膩。

所以我們選擇了清爽不膩的口味方向，可以讓消費(fèi)者每天都喝一杯，不會(huì)喝兩三天就膩了。

這也是我們?cè)诖蛟毂愤壿嫼突究町a(chǎn)品的關(guān)鍵。

霸王茶姬的爆品并不是我們?cè)缙诘牟粩嗤度耄窍M(fèi)者自己喝出來(lái)的。

比如，伯牙絕弦這款產(chǎn)品到現(xiàn)在已經(jīng)4年，單單這一個(gè)SKU就占我們整個(gè)銷售的25%-30%。

而霸王茶姬的前三大SKU往往占了總銷售額的60%-70%。

這可能是跟很多同行不太一樣的地方。

那么，產(chǎn)品為什么可以持續(xù)保持呢？

我們不會(huì)把更多精力放在做很多新品開發(fā)上，而是不斷優(yōu)化、迭代老品的原有茶葉。

比如，我們最早用的綠茶是云南綠茶，后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)貴州綠茶的香氣更足，福建綠茶的回甘感更好。伯牙絕弦這款產(chǎn)品我們用了四年多的時(shí)間，迭代了七次。

所以，我們更多會(huì)在爆品上不斷加注，而不是不斷去研發(fā)新品。

因?yàn)檫@背后有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：我們認(rèn)為產(chǎn)品是一個(gè)品牌的資產(chǎn)留存，如果不斷地迭代新品，品牌的產(chǎn)品心智會(huì)不斷地流失。那么消費(fèi)者一想到霸王茶姬，就不會(huì)有與它相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，這就是品牌的資產(chǎn)流失。

這些是我們打造產(chǎn)品基本款背后的邏輯。

至于我們?cè)谄放粕系拇蛟臁?/p>

我非常希望可以做出能與消費(fèi)者產(chǎn)生共情和共鳴的品牌，最終能夠通過(guò)品牌力讓消費(fèi)者感受到品牌價(jià)值，讓它成為一種社交貨幣。

但這樣的品牌力需要時(shí)間積累和沉淀，需要內(nèi)容作為支撐。

走到現(xiàn)在，我們?cè)谄放七@件事情上逐漸也有了不同的體感。

對(duì)于品牌，我們認(rèn)為少即是多。要的越多，可能獲得越少。

所以我們開始找一些新的路徑。

我們想在成為一個(gè)品牌之前，先成為一個(gè)名品，就是通過(guò)產(chǎn)品跟品牌進(jìn)行鏈接。

所以我們會(huì)把更多的資源和價(jià)值加注到產(chǎn)品上，讓更多消費(fèi)者通過(guò)產(chǎn)品與我們的品牌進(jìn)行強(qiáng)關(guān)聯(lián)。

所謂與我們品牌進(jìn)行強(qiáng)關(guān)聯(lián)，就是讓消費(fèi)者認(rèn)識(shí)霸王茶姬是因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品，讓消費(fèi)者記住霸王茶姬也是因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品，讓消費(fèi)者心智得以留存還是因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品。

我們希望讓消費(fèi)者一想到原葉鮮奶茶就想到霸王茶姬。

我們第一階段是先做出名品，第二階段再做成名牌，最終做成一個(gè)品牌。

霸王茶姬今年要做的事情就是讓更多消費(fèi)者認(rèn)識(shí)我們，認(rèn)識(shí)我們的產(chǎn)品。

這些就是我們?cè)诋a(chǎn)品和品牌上的一些思考。

曾總：從區(qū)域性茶飲品牌做到全國(guó)性的品牌，霸王茶姬的發(fā)展戰(zhàn)略和所要面對(duì)的挑戰(zhàn)分別是什么？

張總：早期從云南跨到全國(guó)，也犯了很多錯(cuò)誤。在組織力、資金力和品牌力沒(méi)有溢出的前提下，我們誤把區(qū)域當(dāng)全國(guó)，做了一些錯(cuò)誤的事情。

但是復(fù)盤后發(fā)現(xiàn)，正因?yàn)橹安冗^(guò)一些坑，才讓我們逐漸想清楚事情，逐漸變得堅(jiān)定。

我們認(rèn)為，要先在區(qū)域中做到較高的滲透率，再到全國(guó)鋪天蓋地。我們要先讓更多云南人民和消費(fèi)者認(rèn)可霸王茶姬，讓大家認(rèn)可這是從云南走出來(lái)的本土品牌。

當(dāng)我們開始走向全國(guó)的時(shí)候，我們也會(huì)喊出對(duì)云南人民的感謝：霸王茶姬是云南人民喝出來(lái)的全球連鎖。

因?yàn)樵颇弦彩遣枞~之鄉(xiāng)，從云南走向全國(guó)之后，我們也把云南茶葉帶到了全國(guó)各地，讓大家都能品到一杯云南普洱茶。

經(jīng)過(guò)幾年的沉淀，我們也總結(jié)了三句話：

1.活著，先做事。

要活著，就要先做好眼前的事情。

比如，做好門店的QSC，做好門店的5S管理，做好基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈配送，做好產(chǎn)品的品質(zhì)，做好食安的保障，做好消費(fèi)者體驗(yàn)的流程圖……

要活下來(lái)，就要盡可能不去做大事，而是在小事上追求更高的效率和更好的成果。

2.活好，再造勢(shì)。

活得好，就是門店數(shù)量做到了50家左右，企業(yè)沒(méi)有那么容易“陣亡”的時(shí)候，我們覺(jué)得需要造勢(shì)。

因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，公司的資金力、組織力也都有限，所以我們需要從外部借勢(shì)。

我們?cè)?018年成立海外事業(yè)部，2019年在馬來(lái)西亞開了第一家海外店。

之后，海外造勢(shì)開始反哺國(guó)內(nèi)。

同時(shí)，向西南和華中的擴(kuò)張，也都在為霸王茶姬進(jìn)一步造勢(shì)。

當(dāng)然，造勢(shì)的背后是資金的陪襯，是市場(chǎng)洞察的陪襯，是組織力的陪襯……

3.活大，要順勢(shì)。

企業(yè)要做大，大家的胸懷和格局要打開，要有包容性、共融性，要與行業(yè)形成共生關(guān)系。

在茶飲賽道中，我們期待大家都能活得很好。

這樣才能帶來(lái)一波勢(shì)能和趨勢(shì)。

我們?cè)谛率讲栾嬛兴闶浅龊１容^早的，但并沒(méi)有覺(jué)得我們?cè)诤Ｍ馐袌?chǎng)中搶占了先機(jī)。

我們更期待未來(lái)能與同行一起探索出在海外經(jīng)商的更好路徑，讓中國(guó)茶飲走進(jìn)西方世界。

如果要從區(qū)域走向全國(guó)，背后需要構(gòu)建三駕基礎(chǔ)“馬車”：最基礎(chǔ)的組織力溢出、最基礎(chǔ)的品牌力溢出和最基礎(chǔ)的資金力溢出。

有了三個(gè)基礎(chǔ)之后，還需要再去看自身的供應(yīng)鏈能力、跨區(qū)域的適配性和跨區(qū)域的資源整合能力。

后者是前者的加分項(xiàng)。

所以為了解決這些問(wèn)題，霸王茶姬要在某一個(gè)新區(qū)域進(jìn)行開拓，我們會(huì)提前進(jìn)行組織力的儲(chǔ)備。

比如，我們品牌已經(jīng)在華東地區(qū)有了一些認(rèn)知，我們就會(huì)在華東地區(qū)招攬人才到總部進(jìn)行培訓(xùn)，然后放到當(dāng)?shù)剡M(jìn)行經(jīng)營(yíng)操盤。

在跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)上，如果沒(méi)有分公司，霸王茶姬不會(huì)開直營(yíng)店。如果沒(méi)有直營(yíng)店，霸王茶姬不會(huì)開放加盟。開放加盟之后，門店的所有選址都由統(tǒng)一管理。

而直營(yíng)店的邏輯，主要還是為了品牌的露出和展示，去提升品牌在當(dāng)?shù)氐膭?shì)能。要做到讓本地人民都“知道”，并在本地市場(chǎng)“火爆”。

只有把這兩件事情做好之后，我們才認(rèn)為霸王茶姬在這個(gè)區(qū)域有“作戰(zhàn)”的能力，也具有賦能加盟商的能力。

霸王茶姬特別怕用策略上的勤奮去掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。

所以我們?cè)诖蛩愠闪⒎止具M(jìn)入某一區(qū)域之前，我們會(huì)先看一下這個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)份額多大，不管是當(dāng)?shù)谿DP、人口數(shù)量、購(gòu)物中心數(shù)量、街道數(shù)量，還是友商數(shù)量、市場(chǎng)體量，我們都會(huì)做整體的測(cè)算。

同時(shí)，我們還會(huì)計(jì)算要通過(guò)多少年才能把市場(chǎng)全部打完，以及進(jìn)入市場(chǎng)后的第一年、第二年、第三年我們分別要如何布局，達(dá)到什么成果。

我們會(huì)通過(guò)分總、渠道總和總部的力量，將整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的作戰(zhàn)邏輯制定清楚，我們才會(huì)下放組織力、資金力和品牌力，最終通過(guò)渠道的直營(yíng)體系將品牌力建設(shè)起來(lái)，最終賦能加盟商。

我們認(rèn)為，過(guò)去泛濫式加盟和佛系無(wú)管控的加盟時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。

這個(gè)時(shí)代的特許經(jīng)營(yíng)一定是強(qiáng)管控，更偏向于中后臺(tái)能力的集中化。

中后臺(tái)管理能力、數(shù)字化能力、供應(yīng)鏈能力、品牌能力、線下運(yùn)營(yíng)能力……都是這個(gè)時(shí)代跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)所需要的工具和力量。

雖然霸王茶姬現(xiàn)在只有600多家店，但我們?cè)诮M織力和人力的儲(chǔ)備上是先于門店擴(kuò)張能力的。

這種情況下，我們可以保障區(qū)域在早期發(fā)展階段不會(huì)“夭折”。

這些就是我們從區(qū)域走向全國(guó)的思考，以及做過(guò)的一些事。

曾總：霸王茶姬目前已獲得數(shù)億元融資。請(qǐng)問(wèn)張總，您認(rèn)為投資機(jī)構(gòu)青睞霸王茶姬的原因是什么？

張總：坦率講，這個(gè)問(wèn)題很大，只能從我個(gè)人角度上做一點(diǎn)小小的分享，因?yàn)橥顿Y機(jī)構(gòu)有自己的標(biāo)準(zhǔn)和邏輯。

我個(gè)人認(rèn)為，主要有四個(gè)基礎(chǔ)觀點(diǎn)：

第一，茶飲賽道規(guī)模足夠大。

投霸王茶姬的背后就是投賽道。

茶飲賽道就國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而言，就有兩三千億的市場(chǎng)規(guī)模。

第二，組織具有可塑性。

我們整個(gè)組織，都不是那種特別自滿的人。我們總會(huì)覺(jué)得自己不夠聰明，要不斷向聰明人學(xué)習(xí)，要不斷請(qǐng)聰明人當(dāng)我們的老師。

我創(chuàng)業(yè)，不是帶著兄弟姐妹一起，也不是帶著聽(tīng)話的人，而是找了在能力、眼界、閱歷、職位、管理能力和專業(yè)能力都比我強(qiáng)很多的人一起做事。

所以我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)都有很多優(yōu)秀的前輩，CXO層級(jí)的前輩基本都是70后，主要抓戰(zhàn)略。

我覺(jué)得這個(gè)年齡結(jié)構(gòu)的搭配很重要。

因?yàn)樽鰬?zhàn)略，要像山一樣堅(jiān)定。做策略，要像狐貍一樣多變。

而這樣的年齡結(jié)構(gòu)有足夠的閱歷、經(jīng)驗(yàn)和財(cái)富，也會(huì)有比較堅(jiān)定的價(jià)值觀，所以組織整體的堅(jiān)定性也會(huì)比較高。

第三，品牌的成長(zhǎng)性。

霸王茶姬一路走來(lái)，不管是門店收入數(shù)據(jù)，還是總部整體營(yíng)收，連續(xù)四年都在以成倍的增速增長(zhǎng)。

即使期間出現(xiàn)疫情的影響，我們也能很快地全面回升。

所以，霸王茶姬的可塑性、持續(xù)性和成長(zhǎng)性，是投資人也能看見(jiàn)的。

當(dāng)然，這背后可能也是對(duì)我們定位、產(chǎn)品、品牌邏輯的一些認(rèn)可。

可能很多資方進(jìn)來(lái)的時(shí)候，我們?cè)缙谧龅靡膊煌晟啤５俏艺J(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的品牌是一個(gè)持續(xù)成長(zhǎng)的品牌，是一個(gè)持續(xù)蛻變的品牌。團(tuán)隊(duì)需要快速迭代，品牌也需要。

這是我們認(rèn)為比較關(guān)鍵的三點(diǎn)。

第四，企業(yè)的創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)。

企業(yè)到底最終長(zhǎng)成什么樣？最大的決定因素是創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)。

因?yàn)橥顿Y本身是一個(gè)很長(zhǎng)線的事情，需要穿越周期，耐得住。所以被投企業(yè)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)也需要有延遲滿足的能力。

比如，霸王茶姬五年之內(nèi)，所有股東沒(méi)有任何分紅，大家都只拿工資。

這背后看的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的定力夠不夠，看的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)是不是真的認(rèn)可品牌的使命。

在過(guò)去艱難的時(shí)候，我很感謝身邊的這一群伙伴，都在我最艱難的時(shí)候站出來(lái)過(guò)。

有人要賣掉長(zhǎng)沙的房子，有人要賣掉深圳的房子，有人要去做房屋抵押貸款等等拿出錢來(lái)幫助我和公司。

我覺(jué)得團(tuán)隊(duì)的革命情感是打仗打出來(lái)的。對(duì)于企業(yè)最終想要去做的全球化，也是大家骨子里的使命。

我覺(jué)得這可能是能我打動(dòng)資方很關(guān)鍵的地方。

但所有事情的背后，我覺(jué)得還是真誠(chéng)。

面對(duì)所有投資人，我們都會(huì)一五一十講清楚我們哪些地方做得不好，確確實(shí)實(shí)做得不到位。而且每一次犯完錯(cuò)之后，我們真的會(huì)很認(rèn)真拿出來(lái)復(fù)盤。

聰明和智慧是兩件事。我們希望可以打造相對(duì)有智慧、更真誠(chéng)、更純粹的團(tuán)隊(duì)。

這是我們自己的一些看法。

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