頭部品牌價(jià)格帶在25元以上，主要產(chǎn)品類型為水果茶，品牌風(fēng)格多為現(xiàn)代化IOS風(fēng)、性冷淡風(fēng)；中部品牌價(jià)格帶在15-25元，紛紛效仿頭部品牌做水果茶；腰部品牌價(jià)格帶在15元上下，除水果茶外，也出現(xiàn)了一條飲品甜品化的路徑；再下沉的品牌，仍然在做沖調(diào)的傳統(tǒng)奶茶生意；最下沉到蜜雪冰城，實(shí)則是罐裝飲料的平替。

作者｜肖超

霸王茶姬是一家以原葉鮮奶茶為主打、聚焦大單品戰(zhàn)略的新中式國風(fēng)茶飲品牌。

2021年10月，霸王茶姬宣布已于2021年上半年連續(xù)完成合計(jì)超過3億元的A輪和B輪融資。A輪融資由XVC和復(fù)星聯(lián)合領(lǐng)投；B輪融資由琮碧秋實(shí)領(lǐng)投，XVC跟投。

霸王茶姬的創(chuàng)始人張俊杰自2010年起進(jìn)入茶飲行業(yè)，曾擔(dān)任臺灣某奶茶飲品云南地區(qū)運(yùn)營負(fù)責(zé)人。團(tuán)隊(duì)成員包括前華為全球財(cái)務(wù)副總監(jiān)、前大疆及喜茶供應(yīng)鏈總監(jiān)、前喜茶及貢茶產(chǎn)品部總監(jiān)等。

2017年11月，霸王茶姬在云南昆明開出首店，并逐漸成為云貴地區(qū)的頭部茶飲品牌。截至2021年11月，霸王茶姬在國內(nèi)已有超過400家門店，同時(shí)在馬來西亞、新加坡和泰國等地開設(shè)近40家門店。

在成立之初、進(jìn)行策略定位之時(shí)，霸王茶姬團(tuán)隊(duì)曾對市場上的各類奶茶品牌進(jìn)行過梳理：頭部品牌喜茶、奈雪的茶、樂樂茶，價(jià)格帶在25元以上，主要產(chǎn)品類型為水果茶，品牌風(fēng)格多為現(xiàn)代化IOS風(fēng)、性冷淡風(fēng)；中部品牌Sevenbus、7分甜、卡旺卡等，價(jià)格帶在15-25元，紛紛效仿頭部品牌做水果茶；腰部品牌如古茗、茶百道、書亦燒仙草等，價(jià)格帶在15元上下，除水果茶外，也出現(xiàn)了一條飲品甜品化的路徑；再下沉到一點(diǎn)點(diǎn)和CoCo這類品牌，仍然在做沖調(diào)的傳統(tǒng)奶茶生意；最下沉到蜜雪冰城，實(shí)則是罐裝飲料的平替。

所以從產(chǎn)品視角上來說，中高端品牌在真茶+真奶這個(gè)方向上的奶茶升級，在2015年喜茶和奈雪崛起之后其實(shí)是幾近停滯的。雖然也有如茶顏悅色這樣的成熟品牌，但其主要在兩湖地區(qū)進(jìn)行區(qū)域發(fā)展。因此，霸王茶姬最終選定將原葉鮮奶茶作為主要產(chǎn)品系列。

既然原葉鮮奶茶是「茶+奶」，那以底層邏輯來說，它與拿鐵的「咖啡+奶」，以牛奶增加原有載體層次感、加糖增加年輕群體的接受度是相一致的。而將拿鐵銷往全世界的星巴克，自然成為了張俊杰不斷學(xué)習(xí)和研究的目標(biāo)。

星巴克的全球擴(kuò)張是隨美國崛起同步發(fā)生的文化溢出和產(chǎn)品溢出，因此從一開始，霸王茶姬也便選擇了國風(fēng)的差異化品牌定位。

這同時(shí)也為霸王茶姬開辟了體驗(yàn)差異化的空間。以旗艦店為例，門店設(shè)計(jì)融入了戲曲戲服、原木紋理、手工刺繡、古建筑榫卯工藝等元素，在風(fēng)格上耳目一新。

星巴克給霸王茶姬帶來的另一啟示是大單品戰(zhàn)略的選擇。家用電器常被分為黑電和白電兩類，這一定義按照使用屬性也可延展至整個(gè)消費(fèi)品領(lǐng)域，黑電型產(chǎn)品指被不斷升級后迭代的產(chǎn)品，如iPhone 12推出后迭代掉iPhone 11、iPhone 13又迭代iPhone 12等；白電型產(chǎn)品則是經(jīng)典款的大單品，如冰箱、洗衣機(jī)、電視，星巴克、麥當(dāng)勞、肯德基的產(chǎn)品策略也屬于此類。

張俊杰相信奶茶也能像咖啡一樣成為生活伴侶屬性的產(chǎn)品，起到提神醒腦的作用、并可以補(bǔ)充牛奶和蛋白質(zhì)的攝入。因此，霸王茶姬也在有意識的扶植自己的大單品，包括伯牙絕弦在內(nèi)的原葉鮮奶茶系列產(chǎn)品銷售占比常年達(dá)70%。

大單品戰(zhàn)略帶來的結(jié)果是極致成本、極致效率和聚焦的消費(fèi)者心智。

極致成本來源于供應(yīng)鏈的集中。仿照星巴克的咖啡種植者計(jì)劃，霸王茶姬有自己的茶園，參與到茶葉的種植和拼配環(huán)節(jié)，并預(yù)計(jì)將投入更多的資金和精力，陸續(xù)布局茶園、為茶農(nóng)提供更多資源和技術(shù)支持。

且在集中供應(yīng)下的原料端，由原葉鮮奶茶這一定位帶來的另一優(yōu)勢是，茶葉的價(jià)格穩(wěn)定性要顯著優(yōu)于水果茶中的各類水果。即便如芒果這類消耗基數(shù)大的常見水果，其采購價(jià)也可能達(dá)到日翻一倍的程度，何況是2021年曾經(jīng)爆火的小眾水果如油柑了。

極致效率來源于高度標(biāo)準(zhǔn)化的制作流程，以及由這份標(biāo)準(zhǔn)化所帶來的更多的降本增效空間。人力成本是飲品店最大的成本項(xiàng)之一，一家水果茶門店的員工數(shù)量最多可達(dá)20余人。而霸王茶姬的產(chǎn)品本身不需要處理新鮮水果，茶葉如咖啡那般的高度標(biāo)準(zhǔn)化，使得其出品過程也可以依托于設(shè)備進(jìn)行。

消費(fèi)者心智的聚焦也是大單品戰(zhàn)略的必然結(jié)果。「喝伯牙絕弦認(rèn)準(zhǔn)霸王茶姬」，即是品牌與消費(fèi)者產(chǎn)生心智共鳴的體現(xiàn)。

同時(shí)，選擇大單品戰(zhàn)略并不意味著停止對產(chǎn)品的創(chuàng)新和升級。數(shù)據(jù)顯示，星巴克一年在全球仍能上新總計(jì)超過200款產(chǎn)品。像星巴克不斷引入不同地區(qū)不同品種不同烘焙手法的咖啡豆一樣，霸王茶姬的創(chuàng)新方向也將以茶為核心，圍繞草本和木本的結(jié)合、茶和花的拼配，中間仍大有空間。

產(chǎn)品與品牌之外，茶飲仍是一門落地到門店的零售生意。2021年9月，霸王茶姬成都首店落地春熙路。成都是整個(gè)西南地區(qū)的消費(fèi)高地，并且對武漢、長沙等其他新一線城市具有輻射作用，霸王茶姬的擴(kuò)張計(jì)劃是，先在成都打贏勝仗、打好樣板市場，在以此積累下的品牌勢能在2022年新進(jìn)入其他15個(gè)省份。

成都春熙路門店

霸王茶姬省份擴(kuò)張的第一步是先設(shè)立分公司、繪制完成這一省份的店鋪選址規(guī)劃地圖。省會城市會設(shè)立數(shù)家直營店，占比更大的加盟商引入同步進(jìn)行，加盟店的選址也從既有的規(guī)劃地圖中選擇，并由加盟商負(fù)責(zé)談店。

綜合門店租金、人工成本及各類雜費(fèi)計(jì)算，霸王茶姬加盟門店的投資回報(bào)周期約為10個(gè)月左右。張俊杰也透露，從霸王茶姬在云南運(yùn)行四年的數(shù)據(jù)來看，閉店率不到3%，盈利率約95%。

對于加盟商，由于需要駐店管理，霸王茶姬對他們也提出了嚴(yán)格的要求。其標(biāo)準(zhǔn)畫像是：年滿25周歲，工作經(jīng)歷3年以上，擁有超過50萬元閑置資金。

對加盟商的培訓(xùn)和幫扶霸王茶姬也尤其重視。在其培訓(xùn)體系中，店長接受如營銷策劃、成本分析、排班計(jì)劃、貨品管理等經(jīng)營管理型培訓(xùn)，店員接受各自工種（收銀組、制作組）的操作型拆崗培訓(xùn)。

此外霸王茶姬改變以往督導(dǎo)的對立關(guān)系屬性，將督導(dǎo)分化為裁判+教練兩種角色，裁判發(fā)現(xiàn)問題，匯總之后交給教練，教練去到門店幫助加盟商解決問題。再加上第三方人員進(jìn)行不斷的店鋪環(huán)比賽馬評分，共同組成了一套包含基建制、項(xiàng)目制、賽馬制的綜合評價(jià)體系。

據(jù)張俊杰介紹，在茶飲行業(yè)中，由于絕大多數(shù)品牌采用特許經(jīng)營的模式，因此正常盈利路徑一般為：門店數(shù)量小于50家，可以盈利，但盈利部分主要用于人力開支，屬于「品牌養(yǎng)員工」階段；門店數(shù)量在50家至500家之間，盈利狀況更優(yōu)，屬于「品牌養(yǎng)股東」階段；門店數(shù)量超過300家的品牌，凈利潤保守估計(jì)應(yīng)在1500萬元至3000萬元之間。

利潤可觀的市場，競爭同樣激烈。對于未來行業(yè)趨勢的判斷，張俊杰認(rèn)為，市場格局最終將呈現(xiàn)橄欖球型的結(jié)構(gòu)狀態(tài)。橄欖球的頂端是25元以上的價(jià)格帶，頭部品牌喜茶和奈雪的茶把最優(yōu)商場與最佳位置收入囊中并往往簽有排他協(xié)議，兩家占據(jù)90%的市場份額；橄欖球底端是10元以下的價(jià)格帶，蜜雪冰城門店密度足夠高、成本攤薄效應(yīng)足夠高，一家占據(jù)60%-70%份額。

而在橄欖球的中部部分，包括書亦、茶百道、CoCo、一點(diǎn)點(diǎn)、霸王茶姬等在內(nèi)的眾多品牌，目前處在混戰(zhàn)狀態(tài)。最終能否勝出，取決于迭代能力、創(chuàng)新能力、品牌能力，以及能否在消費(fèi)者端站穩(wěn)根基。同時(shí)，由于這些品牌以特許經(jīng)營為主、茶飲行業(yè)的加盟商通常習(xí)慣在行業(yè)內(nèi)更換品牌，加盟商的忠誠度將與品牌能否持續(xù)向好經(jīng)營、能否讓加盟商獲得豐厚利潤直接相關(guān)。因此，持續(xù)打磨單店模型、優(yōu)化加盟組織體系、服務(wù)并賦能加盟商，也是霸王茶姬之后發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。

不只在國內(nèi)市場，將星巴克視為標(biāo)桿的霸王茶姬也早早布局海外，并以馬來西亞為樣板市場，目前在當(dāng)?shù)亻_出了30多家門店，并以大店為主。值得一提的是，張俊杰提到，以新加坡為例，其本土的水果茶品牌已經(jīng)較為強(qiáng)勢，茶飲品牌、咖啡品牌等以現(xiàn)代風(fēng)格為基調(diào)的門店數(shù)量又太多，主打國風(fēng)的霸王茶姬反而別具一格，更能引發(fā)華人群體的共情。

不過霸王茶姬也清醒地認(rèn)識到，組織力、品牌力和資金力等都是走向全球化的基礎(chǔ)先決條件，要打開海外市場仍要修內(nèi)功、講策略。張俊杰的規(guī)劃是，如果后續(xù)疫情得到控制，國內(nèi)發(fā)展順利，包括他在內(nèi)的霸王茶姬核心團(tuán)隊(duì)將繼續(xù)拓展海外。

「茶飲市場如果是百米賽道，我們現(xiàn)在也僅僅才算跑完前十米；我相信在未來，茶飲是有機(jī)會跑出來一個(gè)品牌，在全球市場上與星巴克最終對標(biāo)的。」張俊杰表示。

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